СЕКРЕТНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОГО тренингА

Почему нам нужны эти навыки, что в них хорошего и что они дадут лично мне (обучающемуся). Притом в работе над ценностью навыков важную роль играет именно руководитель обучающихся, именно он прививает чувство ценности. Вторым ценностным направлением является личность тренера и его способность себя преподнести так, чтобы «зашло» именно этой аудитории. Например, для аудитории из топ-менеджеров и аудитории из торговых представителей представление тренера будет (должно быть) совершенно разным. Торгпредам абсолютно все-равно сколько управленцев вы обучили и сколькими отделами рулили. Так же и управленцам не очень интересно, сколько SCU на ТТ вы могли поставить за раз.

А зачем это все??? Зачем нам тренинг, зачем мы учимся, какая цель стоит перед этим мероприятием. Если цель не обозначена, то тренинг превращается в этакий корпоратив на минималках, возможность собраться и поболтать в кофе-брейках. Вот еще бы эта тетя не приставала бы к нам со своими знаниями… Значительно отличается и наполнение тренинга в зависимости от цели. Если тренинг обучающий – то он состоит из теоретической части + интерактива + практики по пройденному материалу. Если тренинг повторный или поддерживающий, то состоит уже из 90% практики. Первичный тренинг, состоящий из одних игр – это не тренинг, это корпоратив! Исключение составляют только тренинги по командообразованию, но у них и цель не в получении знаний.

Как мы будем эти навыки применять и развивать? Ведь если это не делать, если не работать над развитием, но навыки не приживутся, а знания рассеются в суете рабочих будней. Притом очень быстро. Ни один тренер не сможет вам гарантировать, что что-то останется после тренинга, постренинговое развитие необходимо запланировать как отдельный полноценный бизнес-процесс. Ну и конечно, тренер должен сделать так, чтобы все переданные им навыки были прикладными и реалистичными для применения в реальной жизни, а не в фантазиях.

Работа обучающихся, их вовлеченность — это то, без чего тренинг невозможен. Необходимо запускать мыслительную деятельность чтобы навык был принят. Поэтому группы должны быть ограничены по количеству участников. Я очень люблю ситуации, когда кто-то из обучающихся услышав какую-то «фишку» воодушевляется и рассказывает, как она ему помогает, остальные участники поверят ему намного охотнее, чем тренеру. Именно поэтому очень важно делать нишевые тренинги, где «фишки» откликаются у участников попадая в самое сердечко, а не колесить по клиентам с одной и той же программой.

Как нам лучше понять сложные материи? Как объяснить важность позитивного взаимодействия между людьми и то, что «улыбка — это инструмент» на углубленном уровне, не уходя в недра нейробиологии? Тут и метафоры в ход идут и истории про «рептилоидный мозг», как говориться, и споешь и спляшешь! Но это важно, когда обучающиеся понимают, что действие, которому их учат подкреплено наукой, они к нему относятся гораздо уважительнее.

Обучение должно быть системой! Должно быть блочным и, если его визуализировать должно быть похоже на шаблонное дерево целей. Не должно быть «скачек» по темам и подтемам, все обсуждаемое должно подчиняться единой логике. Людям очень тяжело обучаться, когда нет структуры, когда одно не вытекает из другого и когда невозможно увидеть общую систему получаемого знания.

Ну и напоследок самое железобетонное, то, чего часто не хватает – «Я-ответственность». Обучающиеся должны понимать, что за все свои попытки выйти из ответственности они будут нести личную ответственность. «У нас такое не работает!» - докажи! «Нашим клиентам такого не надо!» - Докажи! «У нас нет на это время» - докажи! И так далее. Если позволять обучающимся превращать тренинг в «коллекцию отмазок», то они дальше и поплывут на волнах своих отмазок в неэффективное рабочее плавание. А страшнее всего, когда с ними сидит их руководитель и радостно улыбается, услышав такие возражения, хихикая вместе с подчиненными. Это ситуация полное фиаско… В такой момент тренер понимает, что посттренингового развития тут не видать. И несколько часов труда превратились в развлекательную программу. Руководитель должен был просто задать вопрос: «А что ты сделал, чтобы проверить, это не сработает?». Вот и все!